有一家零售连锁企业管理者近日巡店，发现一个现象： 正值夏天，18：40刚过，艳阳高照，却发现多家店铺门口的招牌灯箱已经开亮; 进店问店员，店员答曰： 公司规定18：30开启灯箱。 然而有一天天下大雨，一片昏暗，发现这些店铺灯箱没有开启; 问为什么不开灯箱，店员答曰： 还没到公司规定开启灯箱的时间。 听到店员的回答，这位管理者真是哭笑不得。 而这个真实的案例却暴露了这家企业，员工机械的一种工作状态，固化的遵守公司的规定，却不去思考这个规定背后的真正目的和要解决什么问题，典型的“打工者心态”。 01 企业“主人翁”精神缺失的原因 上面的案例其实是一种员工“主人翁”精神缺失的表现，发生这种状况的原因是多方面的，典型的无外乎以下两种： 1、公司层面：流程冗长，管理过度。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。 我待过十几人的小公司，也为几千人的大公司服务过; 个人觉得，相对而言： 反而是当企业规模没那么大，人员没那么多，员工的主人翁意识会更强一些。 或许是因为小企业，离老板越近，更能感受到老板身体力行的影响力。 同时，小公司一人多岗，且没有太多所谓管理的条条框框，流程也没那么复杂冗长，有更多可以尝试的机会从而能激发一个人的能动性。 而大企业病的其中之一就是流程太繁琐，效率低下; 等上面审批下来的时候，基层早就错过了解决问题的最佳时机，直接影响员工的工作热情。 若一个人的工作激情总是被外在的一些他无法改变的因素所消耗，则很难让其产生主人翁的意识和动力。 2、部门层面：互相扯皮、推诿、甩锅 去年新东方年会上的那个“释放自我”相信让很多人印象深刻： “出现问题只会互相甩锅， 一个续班十个入口， 用户不知该往哪走， 家长报名五个科目， 有五个助教跟着，信息收集五遍家长要炸锅。” 典型的内部机构庞杂、臃肿。 就连华为任正非都坦言： “华为现在最大的问题不是来自外部，而是内部的机构臃肿。” 曾经，面试一个95后的候选人，毕业后去了第一家公司实习了3个多月就离职了，问他离职原因，他说： “本来觉得终于进了一个大公司了，哪知道做一件事情那么难，我在职的三个多月，你知道我听到的最多的三句话是什么吗? 这件事不是我负责、你问我们领导、我现在没时间。 这还怎么干活，所以我就离职了。” 部门墙造成严重的资源浪费，内部矛盾加剧，让组织中的个体变得害怕承担责任，从而丧失“主人翁”精神。 02 如何塑造“主人翁精神”? 1、“主人翁”机制 个人觉得职业经理人和老板是两个不同的生物。 可能两者都有创业精神，执行力强; 但最大的区别可能是内心的初衷和职业定位不同。 这就是为什么有“老板思维”一说，而不叫“经理人思维”。 所以，对于一家企业，如果你想让员工都像老板一样思考和做事，那你有没有相应的机制和愿景配套; 如果没有，就不要奢望员工能和你一样把企业当家。 这也是海底捞你学不会的根本原因。 海尔的组织结构是一个“倒三角”，反传统的架构; 员工在最上面，直接面对用户需求; 领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。 同时，公司通过“顾客驱动机制、契约机制、人单酬、官兵互选”四大核心机制来让“倒三角”有效运转，让外驱力和内驱力同时发力，激励员工的工作激情和主人翁精神。 所以，塑造主人翁文化的第一步，是企业要有一套“让员工翻身做主人”的机制，让岗位责权利对等; 让他们能真正地做到可以自己做决策，在你的平台上有机会实现自己的愿望及理想。 2、信任、依赖的合作关系 一个朋友离职，原因是： 他觉得老板不信任他。 他刚去的时候公司才十个人不到，他走的时候有将近一百人，公司的经营收入也从最初的几十万，到现在的几百万。 他说“刚去那段时间，要做很多事情，周末也要加班，但老板会在工作上全力支持你，很多事情会主动和我们商量; 甚至他不在的时候招的人我们几个部门长就能定，这份信任和责任让我必须要把事情做好。 可现在公司大了，他反而管的多了，并且总是不放心。 有一次他竟然私下去和我的客户确认我的一些工作环节和事项，这种不被信任的感觉糟透了。” 从人体机能来说，心脏泵血的过程分为两个阶段——收缩期和舒张期。 没有舒张就没有收缩，而信任可以创造舒张期; 人们只有在心灵和头脑放松的时候，才会开放地听取别人的意见并与他人接触，从而有更好的行为表现。 美国公共卫生局局长摩西在回答什么是美国当今最严重的疾病时，他说： “不是癌症，不是心脏病，而是孤独。这是我们今天生活及工作的最大病症。” 职场上也是如此。 技术及管理在进步，但人与人之间的联系以及信任感似乎却在降低。 其实我们可以用那些非物质的力量进行改善： 上级的鼓励、同事的赞美、下属的肯定、朋友的理解、他人的帮助，而非冰冷的部门墙和领导不信任的眼光。 让组织建立彼此信赖的关系，才能使员工更健康，员工才有主人翁般高效的行动力。 3、尊重员工，让其自己做决定 一个管理中的技巧，管理者向员工说明一个问题或情况，寻求他们的建议和想法，可能会有几种选项; 而管理者自己也有了最优的答案，这个时候依然要学着习惯把选择权先交给员工或下属。 即使他也选择了那个正确的方式; 但至少对他们来说，这是他们自己做出选择的; 所以就会更加认同，也就会自我驱动去做好这件事情。 这能帮助他们感受到自己的力量，觉得自己的想法被听到了; 也帮助管理者权衡不同的选项; 这种方式会让每一个成员都感受到更多的荣誉感，而且能让整个团队变得更有韧性和动力。 美国大学教育专家斯提芬妮桑福德指出： “主人翁意识能够解决更多的问题，并使得更多的问题更容易解决。” 当公民对祖国有了一种主人翁的感觉; 当老师对课堂有了一种主人翁的感觉; 当学生对学习有了一种主人翁的感觉; 当员工对工作有了一种主人翁的感觉，将会出现更多的好结果。 一切结果都会自发地出现，而且更有可持续性。 主人翁意识也会促使组织中的每一个个体考虑长远的问题，而不是短期问题，考虑战略问题而非战术问题。